序号

排查的重点作风问题

整改措施及时限

整改成效

责任人

问题是否解决

1

领导下基层调研广度不够、深入一线不够，到基层支行了解情况，面对面听取一线员工意见较少。

整改措施：改进和完善班子联系基层工作机制，改进调研方式方法，联系领导到基层蹲点，多与基层干部和一线员工谈话谈心，解决实际问题。

整改时限：全年

1、建立健全常态化的沟通机制。结合机构发展侧重点、发展难点等，根据总行领导班子分管条线，制定《行领导联系机构安排表》，搭建总行与分支机构间信息沟通和工作交流的桥梁。总行领导定期开展联系行调研，及时听取工作汇报，了解并掌握各联系行在班子队伍建设、业务发展和内部管理等方面存在的问题，指导督促各联系机构贯彻落实我行经营决策，有针对性地提出意见和建议，协助联系机构实现稳健快速发展。

2、主动创新行领导联系分支行工作制度。改善单一的班子专题汇报模式，增加个别走访、召开座谈、民主评议等多种方式，每季度突出调研重点：一季度重点听机构班子汇报；二季度重点听取网点负责人的意见和建议；三季度重点听取业务骨干和基层员工的心声；四季度重点开展年度考核并谋划下一年度的发展思路。通过与不同层级干部员工进行交流和沟通，真正深入一线、了解实情、听取意见，切实找深、找准、找实问题，切实提高决策的针对性和可行性，推动全行上下形成合力。

3、建立调研问题督办机制。总行办公室及时督办调研反映有关问题办理进度，总行责任部门根据抄告单逐项推动、持续跟踪、督办落实，直至问题全部解决，真正做到事事有回复。

4、营造执行文化，提升组织执行力。树立执行意识，行领导带头执行，以现场办公和组织专题推进会议等形式，所有诉求均在现场给予明确答复，营造良好的执行环境，高效解决机构经营管理工作中的突出问题和难点问题， 帮助机构更好完成目标任务。

张海婴

郑  杰

兰向阳

周  双

是

2

个别基层党委抓党风廉政建设的主责意识不强，个别基层班子“三重一大”执行不规范。

整改措施：开展基层作风巡察，同时对基层开展一对一督导帮扶，全面提升基层党风廉政建设成效和民主决策机制健全。

整改时限：全年

1、开展基层作风巡察保障改革发展。3月，入驻宁波分行，就分行班子2014年以来至巡察日期间的经营管理和党风廉政建设、作风建设情况进行为期一个月的巡察。对党风廉政建设、员工精神面貌、执行“三重一大”、选人用人、内部管理等五方面存在的17个问题，以及通过问卷调查收集的43项问题，均已反馈分行并督促整改。同时总行纪委书记带队，10-11月先后赴宁波、舟山、衢州三家分行开展作风巡察“回头看”检查，听取分行整改情况汇报并查看相关台账。从整改情况看，三家分行党委认真履行主体责任，牵头抓好问题整改，促进自身作风建设的不断提升。巡察真正起到了发现问题、警示教育和督促整改的作用。

2、开展责任监督促进基层主责意识。总行纪检部门指导各分行纪委抓好分行领导班子成员落实党风廉政建设责任情况的监督，每半年监督落实进度。同时开展对分支机构“三重一大”执行情况专项检查，及时查纠不规范行为，基层班子党风廉政主责意识和民主决策机制得到全面提升。

3、强化宣传教育深化从严治党意识。7月，总行纪委书记对全行高管作《管住权、看住人，切实把从严治行落到实处》专题报告；7月，总行监察部门对新入行员工开展案件防控警示教育；8月，总行纪委组织全行94个基层党组织1100多名党员及干部员工观看专题片《巡视利剑》；10月，总行监察部门完成近十年警示案例汇编工作；11月，总行纪委组织纪检监察条线收看十九大开幕式，聆听习近平总书记报告。通过一系列教育活动，基层班子党风廉政主体意识更加明确，党员干部“四个意识”更加牢固，全行上下对从严治党、从严治行方针的认识体会进一步深化。

4、开展各类专项检查树立清廉合规银行形象。总行纪委牵头，组织全行开展年度员工行为排查、个人重大事项上报、中央“八项规定”精神落实情况专项自查、“小金库”专项治理、基建工程专项督查等工作；总行各条线联动，开展“三违反、三套利”、“四不当”、“治乱象、维秩序”等一系列专项整治行动；总行监察部门坚持每月聘请“神秘客户”对基层网点服务开展暗访检查并设“曝光台”对不规范服务进行通报，全行作风效能显著提升，各级班子抓作风、促发展意识进一步巩固。

5、开展驻点帮扶健全提升基层纪检工作。总行监察部门主动深入基层送服务，对上海、杭州、衢州等10家分行纪检监察工作开展一对一驻点帮扶，重点为信访受理及调查、违规调查及处置、员工行为排查流程以及纪检档案建立的规范性等，促进分行纪检监察工作机制的进一步健全和完善。

郑  杰

是

3

员工岗位发展路径不够明确，跨岗位发展的路径不够清晰，员工职业素质和综合能力的培养有待进一步加强。

整改措施：在专业通道的基础上，进一步明确各岗位序列划分、对应序列的纵向成才路径、横向转岗机制，努力拓宽员工的职业生涯发展路径；建立健全导师聘任制度，在各个序列推进“传帮带”结对，加强企业文化传承和专业技能传授，在培养人才的同时提升企业忠诚度；完善新员工技能培训和职业发展模式，以轮岗培养储备人才的形式加强复合型人才的培养。

整改期限：全年

1、千方百计选人才，招聘选拔模式日益完善。一是高质量启动2018校园招聘工作，目前已经至南京大学、上海财经大学、浙江财经大学进行了校园宣讲，吸引了近200名高等院校学子参与，线上、线下共接收报名简历2800余份，进一步提升我行品牌和社会形象。二是全力提升社会招聘力度和质量。4月修订完善了《温州银行员工招聘录用管理规定》，明确各类型岗位招聘的基本条件，细化人才引进政策，创新人才引入方式，借力专业人才测评机构、猎头公司，提高招聘辨识能力，从源头上提高引进人才的整体质量。三是完善内部招聘和人才提拔任用机制。2017年以来先后完成了多场管理通道和专业通道竞聘，以“流程规范、标准严格、公开透明、择优选拔”为原则，加大年轻干部的培养和使用，优化人力资源配置，为干部更新换代、结构调整做好准备。

2、一心一意育人才，复合型培养模式初步形成。一是10月设立了温银金融学院，充分利用内部优秀师资队伍和国内高校教育资源，以内培为主、外培为辅，建立分类别、分层次、分条线的人才培训机制，搭建了人力资源储备平台。二是重点关注“管理型人才”、“专家型人才”、“营销精英人才”、“储备人才”四大重点人才群体，开展管理人才能力提升“核心工程”、专业人才技能提升“专家工程”、营销人才能力提升“精英工程”和新行员培养“育才工程”，不断提升培养的针对性和有效性。三是推广在线考试培训平台，强化各类专业序列上岗资格考试。2017年上线了员工考试、业务培训有机结合的线上培训系统。通过考试培训系统的自学平台，让员工学习我行全序列的业务知识，形成“以考带学，学以致用”的长效机制。

3、不拘一格用人才，晋升成长空间不断扩大。一是完善用人制度。制定并认真执行《温州银行员工招聘录用管理规定》、《温州银行员工入行、离职管理暂行规定》等办法，建立以品德、能力和业绩为导向，科学规范的人才评价和任用机制。二是坚持业绩导向、以用为本。建立以品德、能力和业绩为导向，科学规范的人才认定评价机制，为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件，使全行创新智慧竞相迸发。三是进一步完善员工职业通道发展制度。在专业通道的基础上，将全行员工划分为职能管理序列、市场营销序列、柜面服务序列、支行业务支持序列、专职清收序列等5个序列，并初步确定了序列转岗、晋升的标准及机制。

鲁  频

是

4

贷后管理存在“重贷轻管”、“等客户上门”现象，导致我行既不及时了解客户动态，缺乏客户感情基础，也不利于风险控制，贷后管理服务意识需进一步提升。

整改措施：出台《信贷条线考核管理办法》确立贷后管理的重要地位，提升信贷管理水平和信贷资产质量，确定有效的激励和责任追究制度，充分调动贷后管理工作的积极性。

整改时限：全年

1、出台《信贷条线考核管理办法》，该规定明确了信贷条线考核内容、评定标准等内容和要求；该办法的出台为确立我行贷后管理的重要地位，提升我行信贷管理水平和信贷资产质量，全面科学地考核和评价信贷条线的工作绩效，规范考核工作，提高工作效能奠定了坚实的基础。

2、我行在2017年对信贷系统进行了多次优化改造，有效减少了客户经理系统操作的时间，投放更多的时间于业务营销以及贷后管理中。

3、为加强贷后管理，提升信贷管理水平，我行在2017年，由总行信贷管理部牵头，完成了对全行所有辖属分行的信贷业务执行情况的综合检查。通过检查，进一步完善了相关业务管理规定，加强了贷后管理工作以及分行信贷管理执行力度。

徐贤德

是

5

总行、分行对基层网点机构零售业务指导性、前瞻性工作不足，网点窗口对客户的零售业务服务水平和能力有待提升。

整改措施：1、各机构应建立自主学习和走出去等形式多样的培训模式，突出内训师“领头羊”作用，加快零售转型发展中积累和传承知识、经验、技能的核心力量，推进全员学习氛围营造，提升员工素质和服务能力。2、加大基层调研频率和力度，及时摸清基层需求和存在的问题，提高问题处理的能力。

整改时限：全年

1、业务骨干走出去，优秀做法带回来。完成11家分支机构零售业务与零售转型宣讲巡回培训，期间协助开展十余场分支机构薄弱业务专项培训并带回多条可复制、有适用性的经验拟在后期产品及管理升级中将择优取用。同时组织锦东家园等3家优秀社区支行负责人赴桂林银行进行参观学习并进行分享；面向零售条线业务人员和管理者开展新心想卡、新版丰登卡、“融易分”产品、风险防控、移动PAD和温情贷APP等业务培训，参训人员达到900人以上，培训效果反馈良好；行领导与总行各部室深入基层开展调研，了解并掌握各机构在业务发展方面存在的问题，已妥善解决分支机构提出的45条意见和建议；并组建“零售业务”微信联络群协助机构实现稳健快速发展。截至11月末实现信用卡新增卡量10万张，透支余额突破150亿元。

2、专业老师请进来，先进理念留下来。邀请专业老师对全行零售经理开展脱产培训，围绕零售经理角色认知与时间管理、存量客户筛选与盘活、外拓营销技巧与工具运用，共6期每期2天的脱岗培训，培训总人次近500余人，培训效果反馈良好；组织开展社区支行实战营销培训，专业咨询机构进驻网点进行实战辅导，为期两周的实战培训参与人次近50余人，实战实效的培训形式得到参与人员的肯定。

3、开展培训固化竞赛，促使培训效果落地。在社区支行开展培训内容实践效果的固化竞赛活动，激发各基层网点提高服务客户的能力和水平，支行效能得到提升。截至11月末，已有3家社区支行存款突破亿元；为零售经理开通“即战力”手机APP权限，随时随地阅读零售业务杂志、观看微课程，为零售经理团队能力提升提供学习渠道和便捷方式。截至11月末，已有400余人进行在线注册，并已进行自主学习。

4、基层积极响应，自主学习培训见成效。各机构基于专业、立足于岗位的发展方向，从总行现场培训+基础在线，建设匹配的学习资源，逐步发展自主学习、趣味化的学习场景，培训人达5368人，培训内容涵盖信用卡授信管理、存量客户需求深挖与客户关系管理、营销技巧、I码付功能等主题鲜明，形式新颖，内容丰富充实，充分提高员工学习积极性。

汤小苹

包  毅

是